Más allá del FODA o cómo desarrollar ventajas competitivas sostenibles

Lorenzo Vicens, Ph.D.
(lvicens@intelecta.com.do)

"Este fin de semana nos fuimos a un resort y con la ayuda de un facilitador internacional, realizamos un FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), como preámbulo en la preparación de un nuevo plan estratégico en proceso de implantación".

Esta expresión es cada vez más típico, cada vez más común en la medida en que las organizaciones deciden diseñar y ejecutar su plan estratégico. El entusiasmo inicial muchas veces se convierte en frustración, cuando se percatan de que el plan es incongruente con la realidad, y que las fortalezas y debilidades mejoradas no se traducen en un incremento de los ingresos y la rentabilidad de la empresa.

Aunque el ejercicio de hacer un FODA es una experiencia positiva, esta metodología debe ser el resultado de un profundo proceso de análisis de la situación externa e interna de la empresa, mas que una reunión de fin de semana.

Como sentencia un amigo que fue gerente general de una importante empresa multinacional: "Un FODA no es más que un ejercicio del "team building" (trabajo en equipo), pero nada más."

De fortalezas y debilidades a ventajas distintivas

Aunque la metodología puede variar, los estrategas de fin de semana listan las fortalezas y debilidades, y discuten la magnitud de la misma. Algunos elementos son repetitivos en el "hit parade": fortalezas, nuestros recursos humanos; debilidades, poca comunicación.

El caso de una compañía que presta servicios por Internet ilustra esta mala práctica. Sus ejecutivos indicaron como una de sus principales fortalezas su sistema de información. La compañía tenía una plataforma robusta y abierta que les permitía crecer sin mayores dificultades, en la cual habían invertido muchos recursos. Esta fortaleza fue elegida por unanimidad y una encuesta a los clientes arrojó que la competencia poseía una interfase más amigable que podía configurarse a sus necesidades. En resumen, su sistema de información era abierto, sólido, escalable y poco flexible. Su interfase no era amigable como la de la competencia y no podía ser modificada sin grandes inversiones.

¿Es el sistema de información de XC una debilidad o una fortaleza? Determinar esto no es tan simple como parece, pues los clientes preferían a la competencia por la capacidad de su interfase para adaptarse a sus requerimientos y esto, a su vez, dejaba a XC en una desventaja competitiva.

Etiquetar un recurso o capacidad organizacional como fortaleza o debilidad puede ser engañoso. Es más recomendable realizar un diagnóstico objetivo de las capacidades de la empresa sin darle un nombre. Es más sensato anotar las ideas que el análisis genera y entenderlas, que etiquetarlas deliberadamente. El fin es comprender el desempeño en conjunto de la compañía y desde las diversas perspectivas organizacionales, como finanzas, mercadeo, operaciones, recursos humanos, tecnología de información, entre otras.

Por la naturaleza de cada área organizacional, cada uno de estos análisis puede realizarse simultáneamente de manera independiente. Luego deben discutirlos en grupo para que los ejecutivos clave de la organización entiendan no solamente la situación del área que dirigen, sino también la situación de cada una de las demás áreas funcionales, la relación entre ellas y su aporte a la situación general de la empresa.

Este enfoque nos lleva a un entendimiento profundo de la situación de la empresa compartido por todos los ejecutivos. Las reuniones sirven para informar, generar un dialogo abierto entre los gerentes y aclarar a todos la interrelación entre las diferentes áreas organizacionales.

También se habrán identificado áreas que pueden ser mejoradas y se habrán generado posibles soluciones. Algunas de estas oportunidades de mejoramiento, son fallas de los procesos que deben ser corregidos, como por ejemplo, los errores en facturación.

Existen otros aspectos que algunos gerentes pueden identificar como debilidades (por ejemplo, menú limitado o poca variedad de productos) y que en realidad no lo son, porque forman parte integral del modelo de negocios de la compañía y de su estrategia. Podemos corregir estas debilidades, pero estaremos alterando el equilibrio de la propuesta de valor a los clientes, y por lo tanto, muchas veces perdiendo elementos fundamentales de la ventaja competitiva de la empresa.

Oportunidades y Amenazas: entender el mercado, los competidores y los clientes

La próxima etapa del tour de los estrategas de fin de semana es identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa. Otra vez se les pide a los participantes preparar una lista con las oportunidades, situaciones externas a la empresa, que pueden ser aprovechadas. Asimismo, los cambios o situaciones externas que pueden ser perjudiciales para la organización.

La empresa es afectada por múltiples fuerzas externas como las tendencias del ambiente económico, social, político, regulatorio e internacional; competencia y fuerzas competitivas y aspectos como clientes, consumidores e intermediarios. Las oportunidades y amenazas sintetizan toda esta amplia gama de información y su impacto en la empresa. Son el resultado de un análisis completo de la situación externa a la empresa, del comportamiento de los clientes y competidores, así como de las fuerzas externas que están modificando el mercado.

Lo importante es comprender la situación del mercado y la competencia, evitando las etiquetas. Una buena pauta general es conocer cuáles son los productos y servicios que prefieren los clientes, y por qué; cuáles canales de distribución prefieren; qué ofertan nuestros competidores, cuáles son sus objetivos, los recursos y capacidades organizacionales que poseen; cuáles son las necesidades de los consumidores, y por qué se preocupan.

Entender el comportamiento de los consumidores, clientes y competidores es una condición sine qua non del proceso de planificación estratégica. Las empresas que no cuenten con un sistema de información de mercado pueden realizar estudios antes de aventurarse a formular sus planes estratégicos, y las que si lo tengan, deben compartir los resultados con toda la organización periódicamente.

Algunos gerentes me preguntan si se debe empezar el análisis haciendo el diagnóstico del ambiente interno o externo. Ambos van de la mano porque los trabajos convergen en diferentes áreas funcionales.

En nuestra práctica normalmente comenzamos las reuniones de discusión con los elementos externos, ya que proveen al equipo el contexto en el que se desempeña la empresa. Sin embargo, no hay que perder de vista que es un proceso interativo que se retroalimenta y se complementan simultáneamente.

Supongamos que una institución financiera realiza un estudio de mercado cuyos resultados señalan que los clientes desean una aprobación rápida de las solicitudes de préstamos y que están insatisfechos por la dilatación del proceso de aprobación de créditos (actualmente el promedio es de tres semanas). Más aun, el estudio arroja que algunas instituciones competidoras han reducido el tiempo a unas cuantas horas. Ciertamente la institución enfrenta una clara desventaja competitiva en un aspecto que los clientes consideran crítico. Al revisar las tendencias tecnológicas se encontró que instituciones financieras líderes han automatizando sus procesos de aprobación de crédito con un sistema de predicción de crédito y que un bureau de crédito del país está ofreciendo este servicio.

Matriz FODA: de listar las acciones a definir cómo competir

Uno de los momentos más dañinos del tour estratégico proviene de realizar un ejercicio de la matriz FODA. Los estrategas de fin de semana deben enfrentar las fortalezas y las debilidades con las oportunidades y las amenazas, para preparar un plan de acción que se bautizará como plan estratégico.

Cruzar de manera mecánica fortalezas y debilidades con oportunidades y amenazas no arroja, por arte de magia, una estrategia competitiva. Las organizaciones deben elegir cómo desean competir y definir una propuesta de valor para los segmentos de clientes a quiénes quieren servir o pueden servir de manera diferenciada, y cómo cumplirán esa promesa.

Usted ha sido testigo de muchos casos de éxito de este tipo, son ejemplo Diario Libre al cambiar el modelo de negocios de un periódico; Orange, al despertar el mercado de móviles para adolescentes; o Cervecería Nacional Dominicana con la Presidente Light.

Como señalan Garth Saloner, Andrea Shepard y Joel Podolny en su libro Strategic Management, una declaración de estrategia expresa claramente los objetivos que se pretenden lograr, las ventajas competitivas y la lógica que explica cómo las ventajas competitivas se utilizarán para lograr los objetivos dentro de los límites definidos para la oferta y operaciones de la organización.

Un alto porcentaje del éxito está en la implantación

Un plan estratégico debe establecer claramente qué se requiere para implantar la estrategia elegida para un período de 3 a 5 años. Hay que identificar los recursos y capacidades necesarios para lograr los objetivos para los diferentes horizontes de tiempo. En el corto plazo se explotan las capacidades propias de la organización. Sin embargo, en el mediano y largo plazo, habrá que desarrollar otras capacidades críticas para ser competitivos, como por ejemplo, conocimiento de mercados internacionales, gestión de la cadena de suministro, introducción rápida y oportuna de nuevos productos, adopción de técnicas de cultivo de invernaderos, entre otras.

El éxito de todo plan estratégico depende de la habilidad de los líderes de la empresa para proveer estos recursos y capacidades de acuerdo al cronograma de ejecución, salvando las resistencias típicas del cambio, incentivando y motivando al personal, realizando las inversiones necesarias en tecnología, mejoramiento de procesos y capacidad de gestión para hacer realidad el crecimiento proyectado y la rentabilidad esperada.

En este ambiente competitivo, abierto, globalizado y transparente en el que le ha tocado dirigir el rumbo de sus empresas, los directivos tienen que abocarse al desarrollo de un verdadero plan estratégico. Esta tarea va más allá de la preparación de un FODA en un fin de semana. Es realmente, un trabajo arduo y continuo que requiere de un análisis serio de la situación externa e interna de la empresa, así como de mucha creatividad e innovación para diseñar estrategias y planes de acción innovadores.