Tácticas Anticrisis: Cómo vender más y gastar menos

Lorenzo Vicens, Ph.D.

Antes de caer en la depresión de la crisis e iniciar una ola de recortes indiscriminados para reducir los gastos, que normalmente recaen en mercadeo, recursos humanos, y asesoría, analice sus opciones estratégicas y recupere el dinero que ha dejado sobre la mesa en los buenos tiempos.

La mayoría de las empresas puede mejorar sustancialmente sus ventas, corrigiendo las deficiencias en su estructura de distribución y ventas. En el caso de una compañía de comercialización de productos de consumo masivo, los ingresos pueden incrementar entre un 20 y 30%.

Igualmente, muchas compañías pueden disminuir costos o incrementar su productividad en un 20%, revisando sus procesos de producción de bienes o servicios.

No se deje llevar por cantos de sirena que plantean reducir el presupuesto de ingresos antes de echar la batalla. En estos momentos, muchas empresas están reportando incrementos en venta o rentabilidad, ya que constituyen opciones más económicas para segmentos de consumidores que de manera automática sustituyen su patrón de consumo para poder vivir dentro de sus presupuestos.

No todas sus líneas de negocios y productos son afectados de la misma manera por la crisis. Las crisis son tiempos de cambios, algunas empresas y personas salen favorecidas, mientras otras sufren la escasez, abriendo oportunidades para las compañías que re-enfoquen sus esfuerzos hacia los sectores que han sido favorecidos o no afectados negativamente, y divisen soluciones creativas para que los consumidores puedan mantener su calidad de vida o modificar la estructura operativa para lograr niveles más altos de efectividad y eficiencia.

VENTAS Y DISTRIBUCION

En las compañías que no han optimizado sus estructuras de comercialización, los vendedores venden donde pueden, lo que se vende y a quien les compra.

· Venden donde pueden, dejando de visitar en promedio más del 20% de los clientes de la ruta del día.

· Vende lo que se vende porque no hay mecanismos efectivos para fomentar las ventas cruzadas o la introducción de nuevos productos y muchas veces, no conocen las bondades de los productos que no venden frecuentemente. Normalmente, este indicador promedia menos de un 50%.

· Vende a quien les compra, en verdad toman pedidos porque muchos no están capacitados para vender, persuadir a los clientes que no quieren comprar. La efectividad de venta por lo regular anda entre 40 a 50% en la mayor parte de las empresas.

Aunque la situación anterior es penosa, los vendedores no son del todo culpables. Las causas fundamentales de estas deficiencias forman parte de su estructura de distribución y ventas. La respuesta puede encontrarse en estos elementos:

· Rutas: Diseñadas de manera improvisada, no han sido planificadas eficientemente. Generalmente, están desactualizadas –ruteros obsoletos - y desbalanceadas en relación a la mezcla de productos que pueden manejar.

· Supervisores: Están enfocados en realizar un seguimiento pasivo y sorpresivo, y solucionar pequeños problemas en vez de apoyar a sus equipos de vendedores y conocer lo que pasa en las rutas. Asimismo, su gestión está fundamentada en la intuición y el uso de indicadores es nulo o muy pobre.

· Incentivos, cuotas e indicadores: Generan inconformidad y desmotivación porque los incentivos se reparte de manera desigual, las cuotas no son calculadas de manera apropiada y los indicadores no permiten una medición objetiva del desempeño.

· Gestión de ventas: Centrada en las ofertas para lograr las metas, es poco proactiva en detectar las nuevas áreas de oportunidad y genera altos niveles de venta perdida por una deficiente gestión de almacén.

Estime el incremento en ventas que puede lograr su compañía al mejorar la manera como gestiona su estructura de distribución y ventas. No es complicado. ¿Cuánto incrementarían sus ingresos si vendiera a un 15% más de clientes? Utilice la factura promedio para proyectar el aumento en ingresos. ¿Y si vendiera a un 10% más de los clientes que ya tiene registrados en las rutas? ¿Qué pasaría si aumentara la factura promedio en un 10%? Recuerde que el costo adicional de este aumento en los ingresos es muy bajo. Ahora estime el incremento en los ingresos al mejorar de manera conjunta los tres indicadores.

La diferencia entre lograr el presupuesto de ventas en este año y no lograrlo está en sus manos. Requiere de una transformación comprensiva de la manera cómo administra su fuerza de ventas y distribución. Esta metodología de trabajo puede aplicarse a cualquier empresa de bienes o servicios.

PRODUCCION

Algo parecido sucede del lado de producción de bienes o servicios en las organizaciones que no han eficientizado sus operaciones adecuadamente. Las tareas diarias están plagadas de deficiencias y cuellos de botellas que no permiten llegar a los niveles de productividad y calidad posibles. Por lo tanto, se opera con costos más altos, y niveles de satisfacción de los clientes y consumidores inferiores.

Las deficiencias se entrelazan y los síntomas muchas veces no están claros. En general, se produce de manera improvisada, para cubrir faltantes y a como de lugar.

Una línea de producción típicamente pierde el 20% del tiempo disponible, debido a mantenimiento inadecuado, desabasto de materia prima, fallas de energía eléctrica y prolongados ajustes.

Más aún, la utilización de los procesos productivos normalmente ronda el 50% y la merma, por defectos en el proceso de manufactura o materias primas, como mínimo alcanza el 5%.

Estos datos por separados no reflejan la gravedad de una línea de producción. Para entenderla, necesita estimar el efecto de manera conjunta. Suponga que tiene recursos (equipos, personal, materiales) para producir 100 unidades de un producto en particular. Usando los datos anteriores, como sólo utiliza el 50% de la capacidad del proceso, le queda capacidad para fabricar 50 productos. Adicionalmente al desperdiciar el 20% del tiempo disponible, únicamente tiene capacidad para producir 40 unidades, y debido a la merma del 5%, al final obtiene solamente 38 productos. Sí, solamente 38 de los 100 que tiene capacidad para producir.

Calcule los niveles de eficiencia de sus líneas de producción de bienes o servicios, siguiendo el ejercicio anterior y obtenga el potencial que tiene para mejorar.

Antes de tomar la tijera para recortar, piense en sus opciones estratégicas, en las líneas de negocios que pueden ser favorecidas por los consumidores en estos momentos. ¿Cómo puede incrementar los ingresos? Analice su estructura de distribución y ventas, y estime sus indicadores de efectividad de visita, ventas y venta cruzada. ¿Cuánta holgura tiene para aumentar las ventas? Revise sus procesos productivos, buscando cuellos de botella, reprocesos y pérdidas de tiempo. ¿Cuánto puede ahorrar o producir adicionalmente?

Puede ser que la crisis le sirva para llevar a su compañía a niveles competitividad jamás antes logrados.