Precaución, crisis en los próximos años, es la recomendación que ofrecen los expertos a los consejos de directores, asociaciones empresariales y empresarios de todos los tamaños. Sin embargo, así como una señal de tránsito que avisa "Resbala Mojado" no quiere decir que debemos detener el vehículo y seguir a pie, la recomendación de precaución ante la crisis no significa que se debe detener los negocios.
Todo buen conductor conoce que la conducta apropiada ante la advertencia "Resbala Mojado" depende del vehículo que se conduzca y las habilidades del conductor, así como la geográfica particular de la carretera y las condiciones del tránsito. Trancar los frenos repentinamente puede ser una reacción fatal, tan inoportuna como la recomendación de no prestar, no vender o no producir.
Así como el conductor debe conocer su capacidad de actuación (vehículo y conductor) y la situación externa a que se enfrenta (geografía, tránsito), la decisión correcta de un empresario o gerente es evaluar la capacidad de actuación de su compañía u organización (financiera y gerencial), al igual que las condiciones del mercado en la cual compite. Las conclusiones de este análisis representan la diferencia entre fracasar, sobrevivir y triunfar.
La respuesta indicada de los empresarios ante la crisis depende de la capacidad de la empresa para competir y la tasa de crecimiento de los mercados en que compite. Las empresas más enfermizas requieren de atención de emergencia, mientras las organizaciones más fuertes deben aprovechar las grandes oportunidades que surgen en estos tiempos para ganar participación de mercado, fortalecer sus marcas, adquirir total o parcialmente a sus rivales, entrar a nuevos mercados, o fortalecer el talento.
La Tormenta Perfecta
En la medida que las noticias de la crisis global secuestran las aspiraciones de crecimiento de los empresarios más intrépidos, una depresión desciende sobre las personas y organizaciones, disminuyendo los presupuestos de venta, postergando las inversiones y provocando una ola de despidos que retroalimenta el ciclo económico convirtiendo a la crisis en una tormenta perfecta.
Los individuos y las organizaciones de todo tipo se precipitan a reducir sus gastos y sin darse cuenta alimentan la tormenta, como las aguas calientes del Caribe aceleran a los huracanes. El instinto de supervivencia individual garantiza el sufrimiento colectivo. Estamos atrapados en este ciclo fatal, catalizado por expertos que por todos los medios de comunicación masiva pregonan el impacto negativo de la crisis y recomiendan a los empresarios y gerentes a ser prudentes, cautos, a manejar la incertidumbre con la parálisis.
Debemos romper este ciclo fatal, desacelerar la tormenta. La parálisis es el enemigo. La negación y improvisación sus aliados. No hay tiempo que perder, la tormenta lleva la delantera.
Sobrevivir y Rentabilizar
Como en los videos de Animal Planet de la estepa africana, las empresas más enfermizas son presas fáciles de la crisis. Sobre todo, cuando su capacidad de gestión está comprometida. Estas empresas deben salir a toda prisa hacia los servicios de emergencia médica más cercanos.
El objetivo de las compañías en esta situación es sobrevivir, su norte buscar o ahorrar efectivo a toda costa, identificar entre sus líneas de productos las que están en sintonía con la conducta de los consumidores y movilizar la maquinaria de ventas para generar efectivo. Por suerte los equipos de venta de la mayoría de las empresas permiten mejoras sustanciales sin mayor inversión. Mejore la capacidad de sus vendedores con un esquema de ventas efectivo, racionalice sus rutas, tírese a la calle - visite a los clientes que hace tiempo no le compran, lo más probable es que no recuerden por qué dejaron de comprarle -, cambie su esquema de comisión y cuotas de ventas, afine su estructura de despacho y entrega de mercancía. Optimice su capacidad de análisis de créditos y cobros, no solamente es vender hay que cobrar, y eso significa, cambiar las políticas de crédito o dejar de venderle a los morosos. Esto a su vez, demanda un mayor esfuerzo para encontrar clientes que paguen a tiempo sus facturas. Busque la manera de rotar esa mercancía que se mudó de manera permanente en su almacén.
Analice sus gastos, buscando partidas que no son críticas para el negocio o no son imputables al negocio. Hágase más flexible, baje su punto de equilibrio, eliminando gastos fijos. Elimine el desperdicio, evite las mermas y los defectos. Ponga a sudar sus activos (generar dinero), aproveche el tiempo productivo al máximo y convierta en efectivo los activos más holgazanes. Renegocie los precios y términos de compra, los precios de las materias primas y componentes están cayendo producto de la misma desaceleración económica. Apresúrese a rotar esa mercancía que compró a altos precios antes de que su competencia lo fuerce a hacerlo.
Cuando uno o varios de los mercados en que compite la empresa están en crecimiento, existe una mayor probabilidad de sobrevivir y el enfoque debe ser rentabilizar las operaciones. Paradójicamente, la crisis le puede permitir ganar terreno en los mercados en crecimiento en la medida que los competidores "prudentes" bajan su velocidad. Analice los mercados en crecimiento y enfoque sus energías financieras y gerenciales en ellos. Use el capital de trabajo que genera por el incremento en las ventas en alimentar estas líneas de negocios. La clave es encontrar esos segmentos de mercado y líneas de productos que no son afectados por la crisis o que son impactados positivamente.
Barbie, esa muñeca con que han fantaseado las niñas por 50 años, sufrió una gran baja en sus ventas en las navidades pasadas. Sin embargo, Wii, el innovador juego de video de Nintendo que levantó de sus asientos a los jugadores, rompió los records de ventas de consolas en diciembre 2008. Impulse sus productos Wii, salga de las Barbies.
Aprovechar y Acelerar
Contrario a la opinión de esos expertos, las empresas que gozan de una capacidad competitiva fuerte tienen por delante muy buenas oportunidades en estos momentos. Salga de la depresión, abra los ojos y analice sus oportunidades. Como dicen los ingenieros, su empresa disfruta de un mayor número de grados de libertad. Desde comprar a precios atractivos a sus competidores o parte de ellos, a acelerar sus ventas, divisando estrategias de penetración en un momento que sus rivales no tienen la capacidad de responder.
En mercados de bajo crecimiento el jugo es "a suma cero". Gane participación de mercado a costa de sus rivales más débiles o conservadores y fortalezca sus marcas. Acelere sus ventas mediante el fortalecimiento de su estructura de ventas y distribución, al igual que con la generación de promociones de ventas autoliquidables de alto atractivo. Sea agresivo, los competidores más débiles no pueden darse el lujo de hacerlo. Introduzca líneas, formatos y presentaciones pro-crisis. Aproveche e incremente la percepción de valor de sus marcas: renueve su imagen, empaques o locales. Invierta, los consumidores prefieren asociarse a marcas ganadoras.
Sorprendentemente, los mercados en alto crecimiento demandan de una conducta todavía más agresiva de los directivos cuando las empresas gozan de una salud financiera y gerencial excelente porque muchas empresas tienden a perder participación en estos ambientes. Las investigaciones realizadas en el campo de la estrategia de negocios indican que en mercados de alto crecimiento la mayor parte de las empresas pierden participación porque los ejecutivos responsables se conforman con crecimientos de venta razonables y no mantienen el ritmo de crecimiento del sector.
Los gerentes más exitosos no necesitan esta zona de seguridad (zona de confort es muy anglosajón) para lograr sus bonos y plantean incrementos irrazonables en concordancia con el potencial real de los sectores en que compiten. Valore el potencial de crecimiento real por segmento de mercado y línea de negocio y exija resultados en función del potencial, no deje que nadie utilice la crisis como excusa.
La combinación de mercados en crecimiento y la crisis económica genera un ambiente propicio para las adquisiciones o fusiones dominadas. También hay muchas oportunidades para utilizar el bisturí y hacerse de marcas, zonas geográficas de manera selectiva o de talento clave para fortalecer su posición competitiva.
Los mercados distantes o de mayor costo de atención suministran fuentes adicionales para ampliar las ventas, ya que las compañías orientadas a la reducción de costos y gastos abandonan estos mercados. Fortalezca su posición en mercados distantes, como por ejemplo en el Cibao central, la Línea, o el Este profundo, al igual que en los canales que se perciben como más costos de servir, como los colmados, supermercados independientes, o empresas de menor tamaño.
Aproveche esta coyuntura para fortalecer su capacidad competitiva, convierta grasa en musculo y acelere el metabolismo organizacional. Invierta en tecnología dura y blanda para eficientizar las operaciones, reduciendo costos y mejorando el servicio, así como también en sistemas de trabajo por indicadores y esquemas de pago por desempeño que alineen toda la organización en el logro de los objetivos.
Es una magnífica oportunidad de revisar su equipo de trabajo de arriba abajo y salir de sus jugadores menos productivos, sustituyéndolos con los agentes libres a precio muy razonables. Los recortes de empleados, ejecutados en las organizaciones orientadas a la reducción de gastos, liberan mucho personal de manera real o crean las condiciones para obtener talento valioso, entrenado y con experiencia.
Analizar, Planificar y Actuar
Sin importar la situación de su empresa, usted puede trazar un plan de trabajo para hacer frente a este temporal que amenaza con acabar con su negocio. Recuerde que la parálisis puede ser fatal y las oportunidades perdidas jamás se recuperan. Es tiempo de analizar, planificar y actuar con los ojos bien abiertos.
Es una novela de negocios que enseña cómo
iniciar uno,cómo competir,por qué crear una marca,cómo
desarrollar un plan,todo esto envuelto en una amena historia.
Gestión por Indicadores 
